Počas konferencie Equal Pay Day Janka Sliacka vyspovedala personálnu manažérku Tesco Stores SR, Miroslavu Rychtárechovú do svojho podcastu Očami HR. Miroslava má takmer 20-ročné skúsenosti z oblasti budovania funkčných tímov, otvárania pobočiek a tvorby stratégie ľudských zdrojov.

Sme na konferencii Equal Pay Day, ako vnímaš tému za seba a za spoločnosť Tesco, ktorú reprezentuješ?

Pre mňa osobne je veľmi dôležité, aby sme aj my, biznis liderky, ženy, ktoré dosiahli určitým spôsobom kariéru, prinášali tieto témy do spoločnosti, boli vzorom a príkladom, a zároveň sa zaoberali tým, akým spôsobom vieme posunúť rovnosť v odmeňovaní. Naša spoločnosť má rodovú problematiku ako svoj stredobod záujmov a všetkých snáh. V týchto dňoch vydávame správu, ktorá obsahuje aj tému rozdiel odmeňovaní mužov a žien. Tak verím, že v tomto rozhovore budem vedieť priniesť množstvo príkladov a iniciatív, ako sa nám za posledné obdobie podarilo vyrovnať rozdiely v odmeňovaní mužov a žien.

Aké sú aktuálne čísla v rozdieli odmeňovania mužov a žien vo vašej spoločnosti?

Používame eurostatovú metódu, ktorá bola zverejnená za jednotlivé krajiny, kde Slovensko dosiahlo rozdiel 16,6%, tak týmto spôsobom sme vypočítali aj rodový rozdiel v odmeňovaní v našej spoločnosti. Rozdiel v priemeroch platoch mužov a žien sa v Tesco na Slovensku rovná 15,1%, čo je stále dosť vysoké, hoci menej ako priemer Slovenska. Hlbšie sme išli do analýz a snažili sme zistiť, aké sú príčiny. Tým, že je to už tretí rok analýz a úsilia, tak sa nám za posledné roky podarilo znížiť tento rozdiel až o 3,4%. Možno sa to pre niekoho zdá byť nízke, ale keď chcete len o jedno percento posunúť, tak je za tým veľký posun platov žien na vyšších pozíciách.

Vo vedení spoločnosti budú asi tiež rozdiely…

My zamestnávame 71% žien a na bežných pozíciách máme až 74% žien, ale keď ideme do vyššieho manažmentu, tak to percento klesá. Na prevádzkach máme minimálny rozdiel 7%, a spôsobujú to rozdiely v príplatkoch za víkendové smeny, ktoré mávajú väčšinou muži, a tiež nočné smeny. Distribúcia má rozdiel 12,8%, head office až 24,2 %, kde práve na tých najvyšších manažérskych pozíciách máme mužov.

V leadershipe máme 29% podiel žien, to znamená, že toto spôsobuje veľký rodovo-mzdový rozdiel. Je tam veľký priestor pre zmenu. Dali sme si to do našich plánov na prvé miesto – podporovať naše ženy, aby dosiahli tie najvyššie manažérske pozície, kde môžu prísť k vyššej mzde. Pretože toto je jedna z ciest, ako v spoločnosti vyrovnávať rozdiely. Tým pádom to výrazne mieša karty, ak máte na najvyšších pozíciách umiestnených mužov.

Sú to len čísla, ktoré hovoria o tej snahe poskytnúť príležitosti, aby mali ženy rovnakú šancu na povýšenie, alebo sú tam aj iné faktory, ktoré to podporujú, že chcete, aby to tak bolo?

Samozrejme, že to nie sú len čísla. Nepúšťame sa do toho len kvôli tomu, že vidíme zlé čísla. Chcete vytvoriť prostredie, kde bude mať každý rovnakú šancu. A keď ste spoločnosť, ktorá zamestnáva ľudí naprieč Slovenskom, a má prevažnú väčšinu žien, a vidíte takýto rozdiel, tak ako dobrá firma sa s tým rozhodnete s tým niečo urobiť. Nesúvisí to len s tým, umiestňovať rovnako mužov a ženy na vyššie pozície.

Snažíme sa o to, aby sme vytvorili prostredie, aby boli v pooloch kandidátov a kandidátiek, ktorí sú pripravení na najvyššíe pozície, rovnako zastúpení aj muži aj ženy. Lebo keď máme kandidátov len mužov, ťažko potom vybrať ženu. Takže to je naša veľká iniciatíva, aby bol vyrovnaný podiel kandidátov a kandidátiek v pooloch, aby sa do toho poolu ženy vôbec dostali.

Rola ženy nie je len tá v práci, ale aj doma, preto je druhým silným pilierom flexibilita, vytvorenie podmienok, aby ženy mohli tie vysoké pozície zastávať. Aby mali u nás také  podmienky, že sa nebudú báť zobrať tú šancu. Lebo veľakrát sa boja. A keď vykonávajú náročnejšie pozície, aby vedeli zvládať aj rodinu, domácnosť, a veľakrát aj vychovávajú deti. Máme veľké percento zamestnancov, ktorí sa starajú o blízku osobu, je to až 27% kolegov a kolegýň, a prevažne sú to ženy. Okrem prvého piliera, a to šanca na kariérny rast, je dôležité aj to, že firma má možnosť zaviesť flexibilné pravidlá, ktoré vedia byť v tomto smere nápomocné.

Aké konkrétne kroky v oblasti flexbility ste zaviedli a čo plánujete ešte rozšíriť? Čo ste zistili počas fungovania flexibility, čo funguje a nefunguje?

Je to široký pojem, v akejkoľvek životnej spoločnosti sa nachádzaš, mal by si mať vytvorené také podmienky, že firma ti pomáha túto situáciu zvládať. Tým, že máme 27% kolegov a kolegýň starajúcich sa či už o zverenú osobu, deti, zdravotne postihnutých rodinných príslušníkov, potrebovali sme priniesť rodinné benefity. Pravidlá, ktoré pomáhajú v rôznych životných situáciách zvládať tú danú situáciu. Boli predstavené v roku 2021 a pomohli už 200 rodinám.

Súčasťou pravidiel je množstvo životných situácií, kde Tesco prichádza a poskytuje platené voľno. Aby keď kolega alebo kolegyňa musí na chvíľu vystúpiť z toho vlaku, aby nestratil príjem a financie, aby následne mohol fungovať ako je bežne naučený. Je tam veľa benefitov, napríklad podpora mladých ľudí, ktorí sa snažia mať pomocou asistovanej reprodukcie dieťa. Alebo keď nastane situácia, že si adoptujú dieťa, doplácame 100% materskej, snažíme sa dať voľno počas roka na starostlivosť o dieťa. Je to tak nastavené, že keď sa čokoľvek udeje, tak že mám nielen dovolenku, ale aj toto voľno a rozšírili sme to aj na opatrovanie rodinných príslušníkov, nielen detí.

Čo je najobľúbenejšie?

Otcovské voľno. Ako jedna z mála krajín sme nemali otcovské voľno v Zákonníku práce, priniesli sme ho skôr ako zákonník práce. Ale teraz sme ho rozšírili, že ak si to kolega nevyčerpá v zákonnej možnosti, do roka so môže zobrať dva týždne vyčerpať.

A je niečo, čo sa ukázalo ako, že nefunguje. Zaviedli ste benefit, ktorý sa nevyužíval?

Minulý rok sme zaviedli sme na head office minulý rok 4-dňový týždeň. Na limitovaný čas tri mesiace. A som veľmi prekvapená, že stále nemáme dostatočné množstvo kolegov, ktorí by to využili. Akokoľvek vyzerajú niektoré benefity populárne, keď sa prinesú na stôl, tak sa nestane, že vám zruinujú celé tímy. Je to cesta, je dobré mať portfólio príkladov, situácií, do ktorých sa môžu dostať kolegovia, a zároveň sa to mení, prichádza generácia Z, ktorá úplne inak pozerá na veci, tak si myslím, že ono to príde postupne.

Máme možnosť pracovať zo zahraničia, v limitovanom čase, kvôli všetkým daňovým povinnostiam, tak napríklad v lete, keď ide niekto na dovolenku, môže ostať na mieste a pracovať. To začína byť veľmi obľúbené pre mladých. Toto je jeden zo spôsobov, ako si niektoré veci správne manažovať, aby ste vedeli zvládať svoj dobrý život s prácou, a tým že zamestnávame prevažnú väčšinu žien, je to práve pre ne, ale aj pre kolegov.

Pri flexibilite môže nastať situácia, keď si to žena nevie dobre manažovať… Sú tam nejaké princípy, ktoré treba dodržiavať?

Tieto pravidlá práve prinášajú spôsob zarámcovania, nie je to bezbrehý 4 dňový pracovný týždeň, ale sú stanovené presné pravidlá. Aj dovolenka v zahraničí má svoje pravidlá. Máme napríklad možnosť pracovať z domu, ale sme si povedali, že dva dni chceme, aby sme boli v office. Vždy je dobre nastaviť nejaký rámec, a nastaviť to tak, aby sme neušli ďaleko. Nie že by sme chceli veci zneužívať, alebo ako to využiť len pre seba, ale veľakrát vás tá životná situácia vás donúti zmanažovať veci tak, že zrazu zistíte, že ste ďaleko od tímu a od problematiky.

Je dobré, keď rola HR ale aj firmy je taká, ktorá dá jasné pravidlá, a dá vždy možnosť, keď sa čokoľvek udeje a veci ti nevyhovujú, príď za nami, poďme sa porozprávať ako inak to vyriešiť.  Ale zároveň byť rovní, transparentní a zachovávať rovnosť v kolektívoch. Veľakrát som počula, že prečo tento áno, prečo tento nie.

Rovnosť sa stala súčasťou názvu reportu, že to nie je to inklúzia a diverzita, ale aj rovnosť. Lebo si uvedomujeme si, že od diverzity k inklúzii, k spájaniu, je veľmi dôležitý pilier rovnosti. A ten pilier rovnosti hovorí, že ak že ak je niekto v nevýhode, ak to je človek, ktorý sa narodil do ťažkých podmienok, tak spravme všetko pre to, aby sme ho dali na rovnakú štartovaciu dráhu. Ale potom to nechajme na nich, aby získali pozíciu tých najšikovnejších, nech má každý rovnaké pravidlá. Som presvedčená, že ak toto dobre komunkujeme v tímoch, tak sa závisť a neprajníctvo vytráca, lebo ľudia pochopia, čo je primárny zámer, že to nie je uprednostovať niekoho, ale zámer je pomôcť vyrovnať rozdiely tak, aby sme boli na rovnakej štartovacej dráhe.

Čo z toho sa deje prirodzene a na čo stále musíte dohliadať?

Myslím si, že veľmi pod kožou v DNA je téma diverzity a inklúzie, už sa menej stretávam s otázkami, prečo dávame príležitosť ľuďom so zdravotným znevýhodnením, prečo sa snažíme podporovať úspešné ženy, prečo sa zaoberáme témou zamestnávania rómskej populácie. Myslím, že sme to už  zvládli veľmi dobre, ale chcelo to prejsť dlhú cestu, a chcelo to veľa role-modelov, ktorí sú nielen z radov kolegov, ale z radov vedenia, ktorí tie témy prinášajú.

Kam sa musíme posunúť, je problematika práve rovnosti v odmeňovaní. Nemyslím si, že sme jediná firma, myslím si, že každý, keby by si spravil výpočet rozdielov v odmeňovaní mužov a žien, tak príde k týmto rozdielom. Vidíme priestor pre zlepšenie najmä v oblasti headoffice alebo v oblasti IT technológii, kde je veľmi ťažké získať akúkoľvek ženu. Práve cez iniciatívy, napríklad vytvorenie skupiny úspešných žien, tak verím, že cez rôzne takéto iniciatívy sa to bude dariť.  V číslach vidíme, že sa to darí, že sa to posúva, a v kultúre je treba ešte dlhá cesta, aby nás muži nevnímali, že sú v nevýhode, aby nás rovnako podporovali, tak na to treba čas. Nemyslím si, že sme finálne tam.

Asi bez tej podpory mužov to nejde…

Ja som príklad šťastnej ženy, ktorá má veľkú podporu doma, a o to ľahšie sa mi to celé manažuje. Veľakrát rozmýšľam o tom, keď sú osamelé maminy, ktoré nemajú zázemie, aké to pre nich musí byť náročné, preto aj to moje ambasádorstvo dnes je venované práve tým ženám, ktoré tú podporu nemajú a veľakrát sa musia veľmi silne prebojovať cez všetky prekážky. Preto to celé dáva zmysel, tento celý deň, konferencia, ambasádorstvo, lebo keby sme len jednej žene dodali odvahu bojovať za to, aby sa mala lepšie, aby bola spokojná a šťastná, aby mala naplnený život, tak to stojí za to.

Využívajú túto iniciatívu ženy? Bolo treba robiť aj marketing, alebo to vyšlo zo strany žien, aby to bolo vytvorené?

Ženská zamestnanecká skupina v Tescu funguje prvý rok, sme ešte na začiatku. Iniciatíva vzišla od kolegýň, ktoré sa neformálne stretávali dva roky predtým, len sme to nijako nenazývali. Mali sme to postavené na tom, že každá priniesla tému, ktorá ju zaujala. Tak sme si tento rok povedali, že dajme tomu formu, tak sme si vytvorili názov a logo, robili sme si prieskum, aké témy by ich zaujímali. Snažíme sa priniesť možnosti rôznych externých konferencií, takže celé to má veľmi pekný plán. Aktuálne je nás 52, snažili sme sa to otvoriť pre kohokoľvek v rámci celého Slovenska. Fungujeme osobne aj online.

V lete sme organizovali veľký event Family day pre našich kolegov, bolo nás tam tri a pol tisíca a tam sme mali stánok Úspešné ženy a snažili sme sa robiť nábor a osloviť ich, najmä z radov kolegýň z prevádzok. Lebo si myslím, že práve ony potrebujú asi najväčšiu podporu.  Máme nastavený ročný plán a chceli by sme touto iniciatívou dodávať odvahu, inšpiráciu, navzájom sa povzbudzovať, aby sa darilo, aby mohli rásť. Primárny cieľ je byť tam, kde sa dobre cítia, učiť sa nové veci, vzdelávať sa v sebarozvoji a mať možnosť vedieť o iných kariérnych príležitostiach.

Aké sú najčastejšie témy, čo ich zaujíma?

Ako budovať svoju personálnu značku. Marketingová riaditeľka Diana priniesla perfektnú prezentáciu, tak kolegyne boli nadšené. Niekedy je možno lepšie ísť do spíkrov, ktorí sú v okolí, ktorých stretávate, ešte viac to môže inšpirovať. Mali sme tému ako skĺbiť rodinu, deti s prácou. A prišla iná kolegyňa, ktorá zdieľala svoj kariérny príbeh, a podelila sa o to, ako to ona zvládala. Má vysokú manažérsku pozíciu, riadi všetky prevádzky na Slovensku a práve cez ten jej príbeh sa dozvedeli, že to nebolo vždy úplne ideálne, že prekážky tam sú a je to prirodzená vec.

A spätná väzba od nich bola, že to bolo veľmi autentické. A veľmi ich to povzbudilo to v tom, že je v poriadku, keď sa necítime niekedy úplne dobre, že sa nám dejú veci, kedy musíme z kariéry trošku ubrať. Život nie je len rastúca krivka, sú to vzlety a pády, ale je dôležité, aby sme sa vedeli postaviť a ísť ďalej, a nabrali energiu a odvahu, a to je naším cieľom, dodať energiu. Že aj keď nemajú to najšťastnejšie obdobie, tak aby sme ich povzbudili.

Máš nejakú radu spoločnostiam, ako vytvoriť takúto skupinu? Ako začať zdieľať takéto informacie, keď to nepríde ako iniciatíva zospodu, ale chceli by to v rámci HR oddelení priniesť do spoločnosti.

Odporúčala by som, aby to firmy postavili vždy na autenticite ľudí, aby to bolo vybudované dôveryhodne cez konkrétne príbehy ľudí. Aby za tým neboli len strohé čísla, ale aby sa snažili ísť do hĺbky a našli ambasádorov, ľudí, ktorí sa vedia za to postaviť. Za Tesco poviem, že cesta, ktorou sme prešli, je už dlhá, my sme našu iniciatívu mali neformálne dva roky predtým. Tieto veci nevznikajú z večera do rána, a niektorým veciam treba nechať čas. Keď sa chcete zaoberať témou zlepšovania podmienok pre ženy, tak je dobré, keď napojíte analýzy a dáta a viete, kde máte tie najväčšie problémy. A použijete príbehy líderiek a iných kolegýň, ktoré si prešli svoju cestu a vedia inšpirovať.

Práve  v roku 2026 budeme mať povinnosť zverejňovať rovnosť v odmeňovaní, bude to téma pre veľa spoločností. Ale mám veľké skúsenosti v tom, aké chyby sa dajú spraviť, pokiaľ nezvolíme dobrú komunikáciu, ak to postavíme na formálnom jazyku, ak tam nedáme tú človečinu. Dávame si pozor aj na to, aby sme nevytvorili atmosféru, že len žena má v Tescu šancu rásť. Preto dbáme na to, aby sme pri každej príležitosti povedali, na záver získa pozíciu ten, kto má najlepšie schopnosti a najväčší potenciál.

Ide o tom, aby bolo z čoho vyberať, aby sa nestávalo to, aby sa do  výberového konania prihlásili len muži. Ako vieme v náborovom procese prilákať viac žien?

Náborový proces je dôležité postaviť na tom, aby sme my ako lídri a personalisti pochopili princípy inkluzívneho náboru. Mať postupy také, že sa neuspokojíme s tým, že keď vyberáme, tak nemáme rozmanitú skupinu, na to sa snažíme zamerať. Uzavreť ten proces, aby sme mali dostatočne rozmanitú skupinu kandidátov a kandidátiek. V rámci našich náborových portálov necháme otvorený proces až kým nemáme dostatočný počet kandidátov a kandidátiek.

Snažíme sa pracovať aj s lídrom, ktorý robí následné kolá, a v celom procese sa snažíme byť nápomocní. A to v tom, aby sme jeho alebo jej obavy nasmerovali tak, aby nevnímal ako bariéru, keď napríklad príde žena po materskej dovolenke. Snažíme sa jeho pozornosť obracať k schopnostiam, koho hľadáme. Darí sa nám vytvárať prostredie rovnosti, kde sa do tých ďalších kôl dostávajú rôzni kandidáti.

V podcaste sa ešte dozviete:

• čo sú najčastejšie stereotypy pri pohovoroch,
• kde bolo treba najviac pracovať so ženami,
• čo je vhodná cesta k cieľu, k rovnosti odmeňovania, a čo je kontraproduktívne.