„Jedna žena situáciu nezmení,“ hovorí Jitka, Chief Human Resources Officer & Executive Board Member v T-Mobile a Slovak Telekomu. Má rozsiahle skúsenosti z oblasti HR, B2C, zmenových a reštrukturalizačných projektov.
V rozhovore, ktorý si môžete vypočuť aj vo forme podcastu, sa dozviete:
- o rôznych aspektoch flexibility,
- prečo nie je vždy správna alternatíva flexibility skrátený úväzok,
- o dôležitosti zamerať sa na výsledok, nie na to, kedy a odkiaľ človek pracuje,
- či sa niečo zmení, ak je v kolektíve len jedna žena.
Ako vnímate otázku flexibility v kontexte rovnosti odmeňovania mužov a žien? Ako sa v Telekome prelínajú tieto dve oblasti?
Ak sa bavíme o flexibilite a rovnosti odmeňovania mužov a žien, vidím ešte jednu oblasť, ktorá je medzi nimi, a to je pracovná pozícia, ktorú žena zastáva. Je potrebné uvažovať v širšom kontexte. Môže ísť o všeobecne flexibilnejšiu firmu. Nie vždy je to len o flexibilite času, ale môže to byť aj flexibilita miesta alebo toho, ako tá firma funguje. Tým pádom majú ženy možnosť dostať sa na pozície, na ktoré by sa v menej flexibilných firmách nedostali. Zamestnávatelia chcú odmeňovať trhovo, každá pozícia má svoju hodnotu a bavíme sa o tom, na akej pozícii s určitou hodnotou sa žena nachádza.
Čiže môžeme to vnímať tak, že flexibilita otvára dvere k tomu, aby sa žena vedela dostať aj na vyššiu pozíciu…
Áno, presne tak. A odmeňovanie k tomu patrí.
Kedy podľa vás nastalo obdobie, že sa začalo uvažovať o flexibilite aj v kontexte toho, aby ženy dosahovali na vyššie pozície, či už v Telekome alebo celkovo v spoločnosti? Vnímate časový úsek, koľko sa už o tom rozprávame?
Osobne riešim otázku flexibility ako takej od doby, čo som zahájila svoju kariéru v HR, čo je už veľmi dlho. Zo začiatku sa však flexibilita vnímala veľmi úzko, v zmysle flexibilita pracovnej doby = skrátený úväzok. Snažili sme sa mať čo najviac skrátených úväzkov, aby sme dali ženám priestor. Páči sa mi, že flexibilita ako taká začína byť braná viac vážne a viac holisticky, to znamená, nielen skrátené pracovné úväzky, ale všeobecne, že firma môže mať flexibilnú kultúru, ako môže poskytovať alternatívy. A nie vždy je správna alternatíva práve skrátený úväzok. Môže ísť napríklad o možnosť pracovať večer, pracovať tri alebo štyri dni v týždni. Za posledné tri roky je táto téma veľmi populárna, firmy na tom pracujú a vnímajú to z hľadiska firemnej kultúry a nielen v zmysle, že ponúkneme skrátené úväzky a uvidíme, kto bude mať o ne záujem.
Kam konkrétne sa to posunulo v Telekome?
Téma flexibility všeobecne aj v spojitosti so ženami je vnímaná ako kultúrna zmena. Nejedná sa o jednu aktivitu alebo iniciatívu HR, ale pozerá sa nato ako na zmenu firemnej kultúry. Vieme, že stať sa flexibilnou firmou je prácou na dlhé roky. Je to práca so všetkými zamestnancami, práca s manažérmi. Nie je to jeden projekt, ale množstvo iniciatív a vecí, v ktorých fungujeme, či sa jedná o čas, kedy pracujeme, kde pracujeme, ale taktiež ako pracujeme. Aké vytvárame pracovné prostredie, aká je firemná kultúra, ako sa správajú manažéri k zamestnancom, ako sa správajú zamestnanci k manažérom, ako sa správajú zamestnanci medzi sebou.
Aké konkrétne úlohy alebo zmeny s tým prichádzajú? Čo sa otvorilo v rámci zmeny firemnej kultúry?
V rámci flexibility zamestnancov ich musíme vybaviť flexibilnými pracovnými pomôckami. Ak mám klasické počítače, nemôžem hovoriť o flexibilite, musím dať zamestnancom notebooky. Ak chcem byť flexibilný, potrebujem dávať zamestnancom dôveru. Snažíme sa maximálne prechádzať procesy, rušiť schvaľovanie tam, kde to nie je potrebné.
Prečítajte si aj: Equal Pay Day prichádza na Slovensko
Čo ste napríklad zrušili?
Napríklad schvaľovanie dovoleniek alebo schvaľovanie pracovných ciest. Vychádzame z toho, že zamestnancom dôverujeme, a ak chceme byť moderní a flexibilní, tak prístup, že budeme všetko schvaľovať, ideálne princípom štyroch očí, jednoducho k sebe nesedí. Snažíme sa ísť jednotlivými krokmi a iniciatívami, ako zmeniť veci a čo je veľmi zaujímavé, že je to o tom, aby aj zamestnanci chceli. Na jednej strane chceme od manažérov, aby dali zodpovednosť zamestnancom, a na druhej strane od zamestnancov, aby si tú zodpovednosť aj reálne vzali za svoje. Je to všetkých stranách.
Čo je ťažší boj?
Je to asi na rovnako. Ale je lepšie, ak idú požiadavky od zamestnancov smerom k manažérom.
Prechádzate naozaj výraznými zmenami. Naozaj, upustiť od schvaľovacích procesov, ktoré sú v mnohých spoločnostiach zažité, chce veľa úsilia a je to určite náročné. Bola situácia, keď ste si povedali, že už možno nato nemáte energiu bojovať zhora aj zdola?
V prípade schvaľovania dovoleniek či pracovných ciest boli také situácie. Vyžadovalo to aj následnú zmenu v systéme. Pár manažérov prišlo za mnou s tým, čo budú teraz robiť, keďže už nebudú schvaľovať dovolenky alebo zahraničné cesty. A ja som im hovorila, že práve ten čas, ktorý trávia schvaľovaním, môžu investovať do rozvoja zamestnancov, do spätnej väzby, do diskusií. Je to výrazne vyššia hodnota času v porovnaní s odklikávaním v systéme. Telekom má viac ako 3 000 zamestnancov, máme svoje procesy, je tam čo schvaľovať (úsmev).
Nemôžem povedať, že by som nemala na tieto situácie energiu, ale je to možno aj tým, že mám skúsenosti so zmenovými projektami. Ja to beriem ako zmenu firemnej kultúry. Pomaly, ale isto pomalými krôčikmi k výsledku.
Kam by ste sa chceli dostať v rámci cieľov?
Keďže sme veľká firma, potrebujeme mať nastavené určité pravidlá, ale chcela by som dostať tam, aby manažér, ak bude uvažovať pri riadení tímu a výsledkoch tak, že mu bude jedno, kto na tej pozícii pracuje, či je žena, muž, mladý, starý. Dôležité je uvedomiť si, že podstatný je konečný výsledok, ale to, či pracujú z mesiaca alebo z Českej republiky či pracujú večer, ráno alebo v noci, tak to je jedno. Na konci je však dôležitý výsledok. Vnímam, že nás ešte určitá cesta čaká.
V Telekome je množstvo retailových pozícií, kde nie je možné uplatniť flexibilitu formou homeoffice. Aké formy flexibility viete ponúknuť v tomto prípade?
Kde je vôľa, cesta sa nájde. Snažíme sa k tomu pristupovať veľmi individuálne a našou snahou je nájsť riešenie. Je pravdou to, že v prípade retailu, homeoffice naozaj nie je možný, pretože ide o priamy kontakt so zákazníkom. Na druhej strane v retaili si dokážem predstaviť. A čo aj aktuálne testujeme, je pracovná doba, ktorá je viac prispôsobená potrebám zamestnanca, napríklad štvordňový alebo štyri a pol pracovný týždeň, avšak bez skrátenej doby. Už máme za sebou pilot, aktuálne rollujeme v rámci firmy a je to o riešení zmennosti. Verím, že v tímoch sa to dá postupne vybalansovať. Možno je to zložitejšie pre manažéra na riadenie, prvotné naplánovanie, ale dá sa to. Ide o to, čo je v hlave, ako k tomu manažér pristupuje. Či má postoj „všetci rovnako“ alebo že sú to jednotlivci, ktorí majú svoje potreby, svoje záujmy, koníčky, životné situácie, a snažíme sa im prispôsobiť.
To sú najčastejšie situácie, ktorým čelia HR manažéri. Niektoré oddelenia môžu mať pocit, že sú protežované, je mu dostávané viacej flexibility.
To sú najčastejšie situácie, ktorým čelia HR manažéri. Niektoré oddelenia môžu mať pocit, že sú protežované, je mu dostávané viacej flexibility.Snažíme sa poukazovať nato, že to nie je len o flexibilite. Ponúkame súťaže, kde cenou je atraktívna dovolenka niekam do zahraničia, napríklad na Maurícius. Túto možnosť zase nemajú zamestnanci z iných útvarov. Vnímame, že každá pracovná pozícia má svoje výhody a nevýhody, nie vždy je možná veľká flexibilita, avšak snažíme sa ľuďom čo najviac otvárať možnosti. V tomto prípade by moja argumentácia spočívala asi nejako takto: „No dobre, ale napríklad títo ľudia sa nedostanú na Maurícius a ani nemajú tú možnosť sa tam dostať.“
Pri homeoffice je potrebné zabezpečiť zamestnancov technickými prostriedkami. Čo je ešte potrebné zamestnancom ponúknuť okrem noteobokov, Na čo mnohé firmy možno mnohokrát zabúdajú alebo neriešia a je to na pleciach zamestnancov?
Okrem klasických pracovných nástrojov ako je notebook, sa snažíme zabezpečiť kolaboratívne nástroje. Keďže ľudia pracujú z rôznych miest, už tam nie je ten efekt, že sme v jednej kancelárii, stretneme sa a porozprávame sa. Veľa riešime cez TEAMS. Pracovné pomôcky su jedna vec, druhá vec je pracovná kultúra. Samozrejme, poskytujeme poradenstvo čo sa týka vhodných stoličiek, pracovných stolov. Nie je to o tom, že by sme ich poskytovali, ale snažíme sa poskytnúť adekvátne poradenstvo, čo sú tie správne veci a pozície, ako fungovať v rámci homeoffice.
Človek v kancelárii je viac viditeľnejší, viac na očiach v porovnaní s človekom na homeoffice. Má teda viac šancí na povýšenie… Ako sa dá toto vnímať?
Súhlasím s tým, že ak niekoho stretávam osobne, funguje tam aj chémia, čo cez obrazovky a online nie je možné. Náš štandard nastavený vo firme máme 60/40, to znamená 60 % v kancelárii, 40 % môžem pracovať z domova. Je to však rôzne. Sú zamestnanci, ktorí sú stále v kancelárii, potom sú zamestnanci, ktorí sú stále doma. Ale to, čo je pre nás veľmi dôležité, je vytvárať si momenty a okamihy, keď dochádza k osobnému stretávaniu.
Keď chceme, aby manažéri riadili zamestnancov cez výsledky, osobný kontakt, dojem, to, ako človek na ostatných pôsobí, to sa nedá online svetom úplne nahradiť. Osobne som zástancom hybridnej formy práce, to znamená určitá kombinácia homeoffice / office. My máme aj tímy, ktoré sú 100 % na homeoffice. Už len tým, že sú v rôznych lokalitách, nemáme tam ani kancelárie, resp. sú to ľudia, ktorých sme zobrali v rámci covidu ako „homeofficových“. Na druhej strane máme stanovené pravidlá, napríklad, minimálne raz za mesiac sa tím má fyzicky zísť tak, aby sa spoznali a vytvorili tímového ducha.
Spoločnosti riešia sledovanie výkonu a produktivity. Ako sledovať výkon a produktivitu zamestnancov, ktorí pracujú naozaj z rôznych miest?
My žiadne špeciálne sledovania nemáme. Verím, že ak človek nechce pracovať, tak pracovať nebude a je jedno, či sedí vo svojej kancelárii alebo sedí doma. Vnímam to skôr ako problém manažéra, že keď mám človeka v kancelárii, tak ho vidím a keď ho vidím, tak pracuje. Takto však podľa mňa matematika nefunguje. To, že človek sedí v kancelárii, neznamená, že pracuje.
Pôsobíte aj v T-Mobile, v Čechách aj v Slovak Telekome na Slovensku. Vnímate nejaké kultúrne rozdiely, či už k prístupu v práci alebo celkovo?
Vnímam, že v Česku je väčšia chuť experimentovať. S časovým odstupom je však vôľa experimentovať aj na Slovensku. Na druhej strane, vnímam, že na Slovensku je výrazne väčšia ochota participovať na témach, baviť sa o nich, ukazovať navonok.
Aké kroky podniká vaša spoločnosť na rovnaké odmeňovanie alebo možno aj odstraňovanie platových nerovností medzi mužmi a ženami?
Tejto téme sme sa začali veľmi intenzívne venovať v rámci predchádzajúceho roka. Prečo sme sa tomu nevenovali skôr bolo preto, lebo sme potrebovali nastaviť pracovné pozície vo firmách. Pre nás je zásadné , aby sme mali zrovnateľnosť. Ak sa bavíme o rovnakých pozíciách, je otázka, ako tú rovnosť nastavujeme, ako to meriam, čo to znamená. Dnes už pracujeme na equal pay analýze, ktorá nám ukáže, ako na tom sme. Jeden z dôležitých aspektov je pre nás federalita, nakoľko fungujeme cez viacero krajín najmä v manažérskej oblasti, HR a IT oblasti. Pokiaľ som zamestnanec a pracujem pre obidve krajiny, tak je jedno, či pracujem z Čiech alebo zo Slovenska. Následne slovenské benchmarky nie sú také relevantné, nakoľko české benchmarky sú o niečo vyššie, čo sa týka odmeňovania.
Prečo je to tak?
Prečo je to tak?Všeobecne je tam trošku lepšie hodnotenie pracovných pozícií. Pražský trh lepšie platí. Budúci rok v rámci navyšovania miezd chceme časť rozpočtu na navýšenie miezd dať na upravenie prípadných platových rozdielov. Určite nie som až taký optimista, že by som si myslela, že sa vôbec neobjavia. Zatiaľ prvotné predbežné analýzy ukazujú, že taký problém nemáme ani u tých zamestnancov, čo nám nastúpili ako poslední, a nastúpili v rámci novej architektúry pracovných pozícií. Ale máme tam historicky trošku resty, s ktorými musíme niečo urobiť.
Jedna vec je, keď sa bavíme o rovnakom plate na rovnakej pozícii a druhá vec je, keď sa rozprávame o kariérnych možnostiach, ktoré majú ženy v ich zastúpení na vyšších pozíciách, ktoré nám v konečnom dôsledku vykazujú rozdiely. Ako zabezpečujete vy v spoločnosti rovnaké príležitosti na kariérny rast pre mužov aj ženy?
Pomenovala by som tri oblasti.
Firemná kultúra. Ak popracujem na firemnej kultúre a flexibilite prostredia, tak je tam pravdepodobnosť otvorenia sa novým veciam. V rámci iniciatív plánujeme kariérne poradenstvo, ktoré spúšťame od januára 2024. Chceme ukazovať, aké sú cesty a možnosti, chceme inšpirovať. Rozbehla sa nám veľmi pekná iniciatíva, ktorá prišla zdola, teraz na českej strane (budeme chcieť aj na slovenskej strane), ktorá sa týka ženského networku, aby ženy samy seba podporovali a vzájomne sa inšpirovali. Súčasne máme i pár opatrení a iniciatív v rámci náborov, kde sa snažíme zbaviť stereotypov ohľadne pozícií a toho, čo si nesieme z minulosti.
Čo konkrétne?
Napríklad IT technológie. Pre nás je táto oblasť veľmi dôležitá a chceme aj ženy do tejto oblasti, ale občas je to spojené s predsudkami, že ide o matematiku, kódovanie, sedenie za počítačom. No v skutočnosti aj v tej IT sfére sú pozície iného typu (projektové manažérky, testérky a podobne). Neznamená to, že v IT len sedím a kódujem. Snažíme sa aspoň do istej miery búrať mýty, a ono je to vidno aj navonok v rámci kampaní, ktoré máme ako firma na trhu práce a kde sa snažíme odkrývať pokrievku a hovoriť „áno, skúste to.“ Akonáhle sa tá žena dostane na pozíciu projektovej manažérky, je už jednoduchšie inšpirovať a povedať „poď to skúsiť aj ty, možno z teba môže byť developerka.“
Stretli ste sa s názorom, že muži sa cítia diskriminovaní? Predsa len, podujatí pre žien sa realizuje celkom dosť.
Skôr sa stretávam s otázkou skúseností a porovnateľnosti. Napríklad, keďže je žena na materskej a rodičovskej dovolenke, tým pádom nemá rovnakú dĺžku praxe ako muž, nastávajú diskusie, čo je vlastne porovnateľné, a ako aplikovať rovnaké platové ohodnotenie. Osobne vnímam veľmi pozitívne aj iniciatívy Európskej únie, čo sa týka pripravovaných smerníc, ktoré môžu taktiež pomôcť tam, kde to nejde úplne „po dobrom“, prípadne tam, kde nevieme úplne presvedčiť.
Hovorí sa, ak sú ženy úspešné, že majú za sebou podporu, či už zo strany partnera a rodiny. Zrejme však podpora musí byť aj v rámci vedenia spoločnosti, kde sú zvyčajne muži, ktorí sa môžu pýtať, čo budú mať z toho, ak bude vo vedení viac žien. Čo by ste im odpovedali?
Ak beriem do úvahy Telekom a T-Com, som jediná žena vo vedení. Zmenu atmosféry ako takej môžeme pripisovať práve vplyvu žien. V okamihu, ak sú prítomné ženy, atmosféra a dynamika tímu sa mení. Nehodnotím teraz, či sa mení k lepšiemu alebo horšiemu, ale je iná. Ak v typickom mužskom kolektíve je iba jedna žena, nestačí to. Je to málo. Jedna žena situáciu nezmení, takže čo sa snažím riešiť, je práve to, že ak je viac žien, je viac názorov, väčšia pluralita.
Chceme byť priateľská firma, kde sa zamestnanci cítia dobre, a pristupujeme k tomu práve cez diverzitu a rozmanitosť. Nie cez čísla. Ťažko sa cez čísla ukazuje, ako žena pomôže k tomu, aby boli lepšie výsledky. Ak človek ukáže číslo, vždy je k tomu ešte nejaké ALE…
Ktoré faktory alebo opatrenia môžu čo najrýchlejšie alebo čo najefektívnejšie podľa vás prispieť k eliminácii spomínaných rozdielov v odmeňovaní?
Z môjho pohľadu transparentnosť. Verím tomu, že v okamihu, ak mám transparentnosť a vidím danú situáciu, nemôžem ostať prekvapená. Ale ak nemám dáta, čísla a analýzy, ťažko budem riešiť oblasť odmeňovania. Dôležitá je transparentnosť aj v dátach, vyložiť „karty na stôl“, zanalyzovať, ako sú na tom ženy i muži. Situácia môže byť v realite aj obrátená, nie je vylúčené, že ženy sú tie, ktoré sú menej platené. Zažila som také situácie (úsmev). Ak sa nám ukážu rozdiely, je to už otázka rozpočtu. Ruka v ruke však musí ísť zmena firemnej kultúry a treba počítať s tým, že ide o pomalý proces. Rýchle zmeny nám nepomôžu. Je to cesta, zmena zmýšľania ľudí, nie je to o tabuľkách a číslach, je to iba začiatok.
Celý podcast, kde sa s Jitkou Adámkovou rozprávala Janka Sliacka, si môžete vypočuť tu.
